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Las empresas nunca habían tenido tantas herramientas a su alcance. Inteligencia Artificial, automatización, análisis de datos, modelos predictivos. La tecnología avanza tan rápido que lo que hoy parece una ventaja competitiva mañana puede convertirse en un estándar de mercado. Sin embargo, en medio de esa carrera por la transformación digital, una realidad empieza a imponerse: las organizaciones pueden comprar la misma tecnología que sus competidores, pero no pueden comprar el compromiso genuino de su gente.

Ese fue el punto de partida de Wellbeing 360 2026: Organizaciones con Propósito, el encuentro organizado por el Instituto del Propósito y Bienestar Integral (IPBI) de Tecmilenio, que reunió en El Cantoral, Ciudad de México, a más de 500 asistentes presenciales y a una audiencia virtual superior a las 1,600 personas.

La conversación no giró en torno a algoritmos ni a tendencias tecnológicas. Giró alrededor de algo mucho más humano y, quizá por ello, más difícil de resolver: cómo construir organizaciones donde las personas encuentren sentido, bienestar y razones para permanecer.

El panorama descrito durante el encuentro dista mucho de ser alentador. De acuerdo con el informe State of the Global Workplace 2026, elaborado por Gallup, el compromiso laboral global cayó hasta el 20%, su nivel más bajo desde 2020. El impacto económico de esa desconexión es enorme: alrededor de 10 billones de dólares en productividad perdida.

Pero quizá el dato más preocupante se encuentra entre quienes tienen la responsabilidad de dirigir a otros.

Los líderes también están agotados

En apenas un año, el nivel de compromiso entre los responsables de equipos descendió de 27% a 22%, una caída que refleja una tensión creciente dentro de las organizaciones: quienes deben inspirar, motivar y acompañar a otros también experimentan desgaste, incertidumbre y falta de propósito.

Los resultados de Factor Wellbeing 2025, estudio desarrollado por el IPBI en alianza con Forbes México y basado en la participación de más de 24,000 personas, muestran una interesante paradoja. Por un lado, el trabajo significativo alcanzó su nivel histórico más alto. Los colaboradores siguen encontrando sentido en lo que hacen.

Por otro, la percepción del liderazgo positivo registró su primera caída desde 2021. La señal parece clara: las personas continúan creyendo en el valor de su trabajo, pero no necesariamente están encontrando las condiciones para florecer dentro de las organizaciones. Tal vez ningún indicador explique mejor esta situación que el peor evaluado en el estudio: la capacidad de contar con tiempo y energía para convivir con los seres queridos después de la jornada laboral.

Resultó significativo que la jornada no comenzara con una conferencia magistral ni con una presentación de indicadores. Comenzó con silencio. El especialista Fabián Granados dirigió una meditación acompañada de gongs para invitar a los asistentes a detenerse, respirar y volver a sí mismos. Fue una decisión simbólica, pero también profundamente reveladora.

Durante décadas, las organizaciones han buscado mejorar sus resultados mirando hacia fuera: hacia los mercados, las ventas, la competencia o la eficiencia operativa. El encuentro propuso iniciar el camino inverso.

Rosalinda Ballesteros, directora del IPBI, colocó el tema en el centro de la discusión desde los primeros minutos de la jornada. “El bienestar debe ser visto como una estrategia y no solamente como acciones aisladas que tomamos las organizaciones”, afirmó. La frase pareció convertirse en un hilo conductor para el resto de las conversaciones. “Porque si el bienestar es una estrategia, entonces deja de pertenecer al departamento de recursos humanos y pasa a formar parte de la agenda de liderazgo”.

La dimensión olvidada: reparar el tejido humano

Uno de los momentos más provocadores llegó con la participación de Elías López, sacerdote jesuita y psicólogo, quien llevó la conversación hacia un terreno poco habitual en los foros corporativos. La espiritualidad. No desde una perspectiva religiosa, sino como una condición humana indispensable para construir relaciones auténticas.

López habló de una crisis espiritual que atraviesa a muchas organizaciones y planteó una idea poderosa: antes de transformar empresas, es necesario reparar el tejido humano que las sostiene. El especialista introdujo conceptos prácticamente ausentes en el lenguaje empresarial tradicional, como el perdón, la reconciliación y la capacidad de encontrarse con el otro desde una dimensión más profunda. Su reflexión dejó una pregunta resonando en el auditorio: ¿puede existir un liderazgo verdaderamente maduro si no está orientado al bien común?

En un momento histórico donde el rendimiento suele dominar la conversación, la propuesta sonó casi contracultural. Y precisamente por eso resultó tan relevante.

La incertidumbre también ocupó un lugar central en las discusiones. April Rinne, estratega global especializada en cambio y futuro del trabajo, cuestionó una de las creencias más arraigadas en el mundo corporativo: la idea de que el líder debe tener siempre las respuestas. Durante años, explicó, las organizaciones promovieron modelos de liderazgo fundamentados en la certeza, el control y el conocimiento absoluto.

Hoy, el entorno cambia demasiado rápido para sostener esa expectativa. Según Rinne, los mejores líderes son aquellos capaces de reconocer lo que no saben, rodearse de personas complementarias y construir respuestas colectivamente. La afirmación representa un cambio profundo en la manera de entender el poder dentro de las organizaciones. Ya no se trata del directivo que resuelve todo desde la cima. Se trata de equipos capaces de aprender juntos.

Rehumanizar el trabajo

Bruno Zepeda, rector de Tecmilenio, compartió una experiencia personal que ayudó a aterrizar la discusión. Recordó un empleo en el que le pidieron medir el bienestar de su equipo utilizando exclusivamente los horarios de entrada y salida. La propuesta le pareció insuficiente entonces y sigue pareciéndolo ahora. ¿Cómo resumir la calidad de vida de una persona en un reloj checador?

Su intervención recogió uno de los conceptos más repetidos durante el encuentro: la necesidad de rehumanizar tanto la educación como el trabajo. Durante años, señaló, muchas organizaciones redujeron a las personas a funciones y al empleo a resultados. El desafío actual consiste en recuperar una visión más integral del ser humano, donde la tecnología y la productividad no sustituyan el florecimiento personal, sino que lo potencien.

La conversación avanzó después hacia una pregunta fundamental. ¿Qué hace que un trabajo tenga significado?

Andrew Soren, fundador y CEO de Eudaimonic by Design, propuso una respuesta que parece sencilla, pero que tiene profundas implicaciones para cualquier organización. El trabajo significativo, explicó, surge de dos elementos. El primero es la posibilidad de utilizar talentos, fortalezas y valores personales. El segundo es sentirse conectado con algo que trasciende el interés individual.

En otras palabras, las personas necesitan percibir que su trabajo contribuye a algo más grande que una meta trimestral o un indicador financiero. Ese propósito puede expresarse de muchas maneras: en el servicio a clientes, en el impacto social, en la misión de la empresa o incluso en las relaciones cotidianas con colegas. Pero debe existir. Porque cuando desaparece, el trabajo corre el riesgo de convertirse únicamente en una transacción.

Para quienes aún consideran el bienestar como un tema blando o difícil de medir, Christian Krekel, profesor asociado de Ciencias del Comportamiento de la London School of Economics, aportó la evidencia económica.

Su exposición se centró en WELLBY, una metodología que ya utilizan gobiernos como los de Reino Unido y Nueva Zelanda para asignar valor económico al bienestar.

El mensaje fue sobre la importancia de entender que “invertir en bienestar genera retornos”. Aumenta la productividad, reduce la rotación, disminuye costos y puede incluso traducirse en una mejor valoración bursátil. La afirmación ayuda a explicar por qué cada vez más organizaciones están incorporando métricas de bienestar dentro de sus indicadores estratégicos. Ya no se trata únicamente de hacer lo correcto. También se trata de hacer negocios de manera más inteligente.

La pregunta que quedó en el aire

Hacia el cierre de la jornada, Julio Peña, vicerrector de Educación Abierta y Organizaciones de Tecmilenio, lanzó una reflexión que sintetizó muchas de las conversaciones del día. ¿Las empresas están construyendo propósito dentro de sus organizaciones o siguen esperando encontrarlo en las personas que contratan? La diferencia parece sutil, pero cambia por completo la responsabilidad. Durante años, muchas compañías buscaron colaboradores motivados, resilientes y comprometidos. Hoy la discusión apunta hacia otro lugar: crear entornos donde esas cualidades puedan desarrollarse y sostenerse. Porque el propósito no aparece por decreto. Se cultiva.

Quizá la mayor enseñanza de Wellbeing 360 2026 sea que, en un mundo obsesionado con la tecnología, la ventaja competitiva más difícil de replicar sigue siendo profundamente humana. Mientras las herramientas digitales continúan acelerando la transformación de los negocios, las organizaciones enfrentan un desafío mucho más complejo que implementar una nueva plataforma o adoptar un nuevo sistema de inteligencia artificial.

Deben responder una pregunta esencial: ¿por qué alguien querría entregar su talento, su energía y una parte importante de su vida a una organización? Las respuestas escuchadas en El Cantoral apuntan en una misma dirección. Las personas permanecen donde encuentran sentido. Donde son vistas como algo más que un recurso. Donde el liderazgo inspira confianza. Donde existe espacio para crecer, aportar y construir algo que valga la pena. En tiempos de automatización, paradojas del futuro del trabajo y cambios acelerados, quizá el siguiente gran paso para las organizaciones no sea volverse más tecnológicas.